關于薪酬管理與績效管理的肺腑之言
2024-09-12
關于薪酬管理與績效管理的肺腑之言
眾所周知，薪酬管理和績效管理是人力資源管理中的兩個關鍵領域。由于他們都與員工的工作表現和報酬有關，所以在現實中，企業老板和管理者往往對其有所混同。作為一名資深的咨詢師，就遇到過好多次兩者混同的情況。
有的客戶（大多數為私營企業）說，我們想請你們來給我們設計薪酬，項目經理給他們做薪酬設計，包括崗位價值評估、薪酬調查、全面薪酬規劃、薪酬結構設計等，他們就很著急，怎么還是沒有績效考核指標啊？實際上，他心里需要的是績效考核的設計。咨詢師這個時候如果說，我們是薪酬設計，不包含績效考核。企業就覺得你是偷換概念，就很容易有受騙的感覺。另外一些客戶（比如國企事業單位），他要請我們幫忙設計績效，我們在做完崗位分析后，開始來設定目標、分解目標的時候，要求各部門提供標準化的業績數據。他們又反饋說，覺得這樣麻煩了。他們說，我們考核實際上很難執行到位，你們弄簡單點，讓我們把績效工資發出去有依據就行。這個時候我們發現，實際上他需要的是薪酬中績效工資（變動薪酬）的設計，或者更重要是借這個機會調整薪酬或給薪酬調整提供一個依據。我個人由于接觸的企業和事業單位很多，對此是能夠理解的，大多數時間是有預判的，但作為人力資源專業出身的項目經理或咨詢師就覺得非常為難了。
實際上，薪酬管理和績效管理的底層邏輯、側重點和實施方式均有所不同。能夠解決的問題也不相同，兩者的混同有可能會導致兩者的目標均不能實現。所以本文的目的，一方面希望企業能對這兩個概念有所區分，避免溝通誤會，導致項目方向偏差。另一方面，也希望咨詢方能在項目啟動期，多與管理層進行溝通交流，了解企業真正的目的和動機。從而更好地達到客戶滿意。
首先說，薪酬管理指對員工的薪酬結構、薪酬水平、薪酬分配和薪酬調整等進行規劃、實施和監督的過程。其目的是確保薪酬體系的公平性、競爭力和激勵性，吸引和留住人才，同時合理控制成本。薪酬設計的內容可以包括基本工資、崗位工資、績效薪酬、獎勵、津貼、福利、退休金計劃等。通常涉及市場調研、薪酬結構設計、預算編制、薪酬調整和薪酬溝通等。其重點是關注薪酬的公平性和外部競爭力，以及內部的一致性和合法性。通俗點說，就是解決企業薪酬是靠面試博弈談出來的。很多企業由于缺乏薪酬調整機制，老員工工資一直沒有調整和漲薪到機會，新員工由于招聘用人比較急、或者市場薪酬增長，有時候一到崗就超過老員工，從而制造內部不公平。這樣一來，越是有能力的員工越不平衡，就有可能導致核心人才流失，最終出現劣幣驅逐良幣的情況。所以，薪酬管理項目是企業對薪酬標準、薪酬結構的一次校準機會，同時通過薪酬設計（如寬帶薪酬和等級評定標準）建立合理的薪酬調整機制，從而實現薪酬的合理管理。
而績效管理是指對員工的工作績效進行系統評估、反饋和發展的過程。其目標是提高員工的工作效率和質量，實現組織目標，同時促進員工個人的職業發展。其主要內容包括目標設定、績效評估、反饋溝通、績效改進和職業發展等。其實施通常涉及績效指標的設定、定期的績效評估、績效反饋和績效改進計劃等。重點實關注員工的工作成果和行為表現，以及如何通過反饋和培訓促進員工的成長。企業常說的績效考核只是績效管理的一個環節。
薪酬管理更側重于如何合理分配和調整薪酬，以吸引和激勵員工；績效管理則側重于如何通過評估和反饋提高員工的工作表現。薪酬管理是一個相對靜態的過程，涉及薪酬結構的設計和調整；績效管理是一個動態的過程，涉及持續的評估和改進。薪酬管理的結果直接影響員工的經濟利益；績效管理的結果可能影響員工的薪酬、晉升、培訓機會等。薪酬管理通常由人力資源部門主導，而績效管理需要員工、直接上級和人力資源部門的共同參與。
理論上來說，薪酬和績效的重合點并不多，通常情況下，只是績效管理中績效考核的結果兌現方式中，一般對應薪酬中的變動薪酬。
當然，從企業薪酬運行的效果上來講，兩者也是相輔相成的。一個有效的薪酬體系可以作為績效管理的激勵機制，而良好的績效管理可以為薪酬決策提供依據。企業通常需要將兩者結合起來，以實現人力資源管理的整體目標。
需要特別注意的是，薪酬管理項目的啟動是與企業戰略相關的。需要企業（資方）有較為清晰的公司戰略和薪酬策略。對于一般企業而言，如果之前沒有薪酬體系，又沒有人員調整的計劃（也就是說希望人員穩定）的情況下，薪酬管理項目啟動大概率會導致薪酬成本上升。當然好的薪酬管理體系帶來的效益，是對員工的中長期激勵，讓大家看到薪酬上漲的機會，看清自我成長的路徑。從而給戰略帶來有力的支撐！企業需要判斷這個投入（指可能的薪酬成本提高）是否符合自身的戰略需要。
而績效管理的實質是企業管理水平的提升。企業管理的核心就是企業戰略目標的實現，而績效管理就是讓公司員工明確績效目標，并為之努力實現目標的過程。所以，績效管理是企業無法繞開的話題。但績效管理絕不是請咨詢公司設計就能完成的，績效管理的成功核心取決于管理團隊的管理意識和管理能力。因為績效管理的核心是管理層的參與，是整個管理的系統提升。
很多企業認為請咨詢公司設計好績效考核指標，并制定與工資掛鉤的制度就能解決績效管理的問題。從我們實踐的經驗來看，大多是情況下是過于理想化的。首先，績效考核指標是否真能支撐公司的戰略目標？這里就涉及公司的業務邏輯，外部咨詢師不一定能清晰地理解公司的業務邏輯。其次，績效考核指標是否真的能真實地考核出來？績效考核指標的考核統計，要求企業有業務標準化的基礎能力，數據能真實準確地統計匯總。往往是咨詢機構設計的績效指標，后面發現根本統計不上來，或者統計上來的數據，根本體現不了員工的工作質量和工作價值。所以，做好績效考核的前提一是公司公司的戰略清晰，二是業務的標準化。這兩個都不清晰，績效考核很難做好。前者決定公司核心指標的設計（方向都沒明確，關鍵指標自然無法確定），后者決定考核數據的真實準確性。績效管理的目標大多是把企業戰略目標逐步分解到員工的個人目標，戰略目標不清晰，無法分解。個人崗位工作還沒標準化，指標數據就會失真。這個邏輯并不復雜，但實際來看，大多數企業管理者并不理解（主要是懶得想，以為“外腦”會解決所有問題），所以仍需要跟企業反復解釋。
然而現實中的企業對績效考核仍趨之若鶩，我們接到的業務咨詢需求，幾乎有一半是和績效考核有關的。我想是因為簡單邏輯來看，它（績效考核機制對公司發展的推動）是可行的，比如銷售提成。只要把提成制度設計好，員工就會努力干，干不好的就自然淘汰了。這個確實！所以，績效最好做的是銷售或者銷售型、貿易型公司。因為業務邏輯簡單，但實際工作中，業務邏輯就不是那么簡單了。研發、職能管理和后勤部門的績效如何核定其實都不能照搬照抄，要結合公司戰略、要考慮業務流程的配合性……。當然也不是完全沒辦法，只是需要的條件就更多了。比如，公司戰略重心的轉移，階段性出現的管理問題，這些都會影響績效指標的設定……。
所以，績效管理是一個復雜的系統，需要多方（特別是核心管理者）的參與，因地制宜。結合我二十多年的咨詢經驗，我所見的企業，績效考核成功的案例屈指可數，而失敗的案例比比皆是。究其原因，很大一部分還是管理者的“懶政”。
所以，再次告誡各位企業家和管理者，績效管理很重要，也必須做，但需要真的躬身入局，認真領會績效管理全流程，不斷實踐和改進。只有這樣，才能真正提升自身和企業的管理能力，才能實現企業的管理目標。千萬別說你忙，因為績效管理是管理者最重要的工作，沒有之一。
